集团组织召开新冠肺炎疫情与经济发展对策研讨会
集团办公室
本报讯 2020年新冠肺炎疫情对国内外经济环境造成了重大影响，对企业发展带来了严峻挑战，面对当前新形势，结合企业发展，5月9日，集团组织召开新冠肺炎疫情与经济发展对策研讨会。集团董事局主席兼总裁张毓强，副总裁王源，副总裁张健侃，集团中层及80后干部代表参加。著名财经媒体人秦朔、复旦大学管理学院院长陆雄文、普华永道思略特高管顾问徐沪初作为特邀嘉宾参加。
张毓强：
新冠肺炎疫情是如何在宏观、微观层面影响整个经济发展的？在这场灾难面前，我们怎么面对，怎么表现，怎么对策？
一、专家发言
秦朔：关于企业的本质。不同公司对疫情的应对让我思考企业的本质是什么？第一，企业是以人为本的价值创造。企业能不能创造价值，企业产品能不能有更高的替代性，企业创造的不可替代的产品、服务是不是不间断的，是否可以同时服务线上、线下，并且24小时不间断。如果不能，企业就会被淘汰，没有核心价值的企业会被边缘化。今后各行业将会出现龙头企业集中，所以企业做优、做大是一定的。第二，公司决策信息来源效率更高。比如振石、巨石倡导的全员创新机制就很好。第三，企业是资源配置器，是投入和产出的关系。企业是实现某种目的的一个机制、系统，有强大的竞争力、组织力，过去的企业考虑行业、产品，现在思考企业的本质问题。
关于如何认识外部环境的变化。企业要考虑产业总需求是怎么样的，考虑外部环境变化、技术迭代、技术更新，企业的部分资产会随着时间升值，部分资产会随着时间贬值，消费需求也会发生变化，品牌也可能会变成负担，要思考外部环境变化对企业意味着什么。这次疫情的打击是骤发的、均匀的，对全球人类活动是抑制性、嵌入式的打击。这给我们提出一个问题，人类社会会不会出现完全性的、根本性的问题，此时环境危机、气候危机的不确定性都会出现。
关于国际关系、地缘政治的问题。过去大家都提倡全球化，在2008年金融危机之后提出合规的全球化，各国关注补贴、环保、知识产权等问题，是怎么样做生意的问题。现阶段是跟谁做生意，是关于规则、价值观的问题。完全转移产业链是不可能的，但产业链已经开始变化。
关于外部环境变化下企业的应对。这段时间，部分企业的现金流开始出现问题，但有一些企业家特别在投资领域是乐观的，认为疫情终将过去，人类终将向前发展。未来消费产业、产业互联网、大数据会是发展方向，中产消费、医疗产业、大健康产业也会有很多机会。我们要从交易中研究未来需求的方向，看各个产业的需求曲线，从而决定供给。企业的组织能力、文化能力强不强，企业能不能万众一心扛过去，千方百计跨过去，就在困难的时候体现出来了。未来创新是必须的，要思考有什么新的产品、服务。
每一天都是24小时，但是每一个时间包含的意义却完全不一样，这几个月时间包含的意义和养分比过去几年都大，我们不要浪费每一个危机，我们要思考核心的问题，要找到方法，要走在前面，未来一定可以迎来新一轮的发展。
陆雄文：
我个人认为这次疫情是西班牙流感、上世纪三十年代经济危机、2008年金融危机的叠加，是史无前例的，只有国家强大、体系强大才可以应对。
企业不止是生产产品、提供服务，不止是为股东提供盈利，不止是为政府提供税收，不止是生产物质产品，也在创造思想产品，包括企业理念、价值观、企业家精神等。
企业怎么样研发，是自主创新还是仿制，这背后都是价值观的体现。张总的书让更多人认识了企业家精神，企业家不仅仅生产产品，更是输出思想、传播思想。我相信未来企业办公会更加发达，办公边际不再受地域限制，不再受物质限制。企业家在传统意义上的责任是创造物质财富、精神财富，但是现在的边界不是产业边界，企业已经是社会的有机单元，发挥更大作用。
振石作为一个多元化、全球化的企业，不可能独善其身，疫情恢复之后如何抓住机会，不得不站在全球角度思考。全球市场都是振石的海洋，因此企业的思想边界要大。从某种角度上来讲，新冠疫情也是环境灾难，将来欧美国家肯定会在经济上算账，把环保作为一个重要课题，中国的经济结构、能源模式、环保模式都会发生改变。
全球化是不可逆的，生产体系是不可逆的。振石是一家多元化、国际化的企业，疫情影响之下，企业要做短期、中期、长期的计划，短期要研发、停产、转产，长期要做好投资、建厂的准备，调整资源配置，组合不同产业，东方不亮西方亮。企业要加大队伍建设、思想提升。应该在经济不好的情况下，向同行、上下游挖人才，可以为了收购人才、技术而收购某个企业。企业的现金流也很重要，剩者为胜，也要利用机会做一些收购，比如房地产企业要利用危机时地产价格下行来收购壮大。
我们要用最悲观的预测来作准备，作最坏的打算，用最积极的行动攻坚克难。疫情考验的是人的能力、品行，好的企业要照顾好员工、上下游企业。企业要做更多的培训，投资员工。只有真正让服务顾客的员工开心，才会有更高质量的服务。
张毓强：振石投资的巨石今年可能出现波动，这与汽车工业的下行是紧密联系的。但也有新的机会，比如5G的爆发，玻纤的量会有新的增加，质会有新的要求。今年整体玻纤需求还是呈增长趋势，不过幅度很小。另一方面是投资的作用，一是新的投资，二是传统意义上的投资，而且投资的量大面广。企业要重新调整结构，包括产品结构和企业结构的调整。这个时期是非常有机会的，落后的企业要被淘汰，市场总体是没有变化的，我们占领这部分市场后，自身的市场总量就是上升的，市场整合的过程中，怎么样发展自我，提升自我能力，这里面要做很多工作。我们要做好并购、投资、引进人才、加强培训、队伍建设。
要把危机作为磨炼自己的时机，从而让自己得到锻炼。疫情肯定会过去，过去之后，站到对面的每一家企业将是不一样的，每一家的动作是不一样的，最后的效果也是不一样的。振石是多元化的公司，我们应该思考怎么样发挥多元化的优势，让自己变得更优秀。
徐沪初：很多事情都归结到疫情，但是疫情不来，其它的“黑天鹅”也会来，这对企业而言，是一个很好的重新思考的时机。疫情的发生体现了企业和人的价值观和责任感，企业之间的区别非常明显。此次疫情中看到基业长青的企业一定有非常好的价值观、人文关怀和社会责任感。
第一，关于业务组合和核心业务的关系。振石业务不是单一的，所有业务中，到底什么业务体现核心竞争力，什么业务和竞争对手之间已经形成护城河。有护城河的业务在受到冲击之后恢复会很快，增长会更快。要把有限资源投入到有核心能力的业务中，这对企业构建业务组合至关重要。
第二，关于供应链安全性的问题。由于疫情的封闭影响了供应链，但在疫情逐步缓解后影响也将减少，将来供应链必然会调整，但这是市场化的调整。不要把太多精力放在市场化的推动上，要从供应链安全相关的角度出发去完善、调整供应链。
第三，关于现金为王。现金为王非常重要，要通过疫情反思资金安全的问题。
第四，关于数字化战略问题。过去很多企业提数字化，但是真正把数字化战略落实落地的企业少之又少。
第五，关于如何利用疫情做好培训和内部提升。研究和培训是企业的基本功，这既是企业的提升，也是员工的福利，严格管理是对员工最大的爱护。很多业务不能停，可以通过交叉型、项目制的组织开展工作，使工作更灵活，更适应复杂多变的环境。
其它关于战略规划的思考：
第一，关于核心业务和核心产品打造的问题。管理层需要思考围绕具备核心能力的业务，将其作为发展重点。
第二，关于卓越运营提升运营效率的问题。整个流程的每个环节都要围绕核心，要砍掉不相关的成本，投入到更重要的业务上。
第三，关于数字化转型的问题。必须从战略的高度上把它提上议程。
第四，关于创新的业务模式。要在创新业务模式上问自己，现在的业务模式是否具有唯一性，如果不是，为什么不可以更换其它模式。
第五，关于并购整合。现在市场的机会有很多，混改是现在的主旋律之一，如果做得好如虎添翼，可以实现平台的跨越。
第六，关于国际化。疫情使国际化道路变得艰难，但是国际化无论从哪个角度讲都很难往回走。
第七，关于风险控制。国际化风控、并购混改风控、合规性风控、数字化之后网络风控都是不可回避的问题。
二、互动交流
黄钧筠：
各位老师对宏观行业的研究比较多，我想问一下接下来哪个行业会有爆发的机会，哪个市场会有爆发的机会？
秦朔：过去外部产业的趋势是可以预测的，内部可以根据战略和要获得的相对优势把它变成KPI一层一层分解。但是现在新的模式出来了，外部趋势更加动态化，更加不可预测，内部也必须加快进化速度，这就是要回到企业的本质。企业不是一个机械组织，而是一个生命组织，它的大脑、器官、手足是完全一致的，很多细微的变化是可以被有生命的企业抓住。
振石、巨石在发展中都有里程碑式的节点。巨石在2008年经济危机的情况下没有停产，而是做了E6玻璃配方和浸润剂的突破，带动下一个周期的发展，所以2020年是不是会有新一轮的技术创新带动未来的发展？振石、巨石要把复合材料的广泛应用作为发展主线，在这个领域成为龙头，成为技术创新的源头，要和行业内最重要机构合作，产、学、研相互配合，把自己培养的人才作为行业技术的带头人，承担国家课题，和全球的重大客户合作，形成跨界、复合创新。但是创新是有风险的，我们要给适合的文化、机制，要从创新驱动的角度、科技驱动的角度构建组织、机制。创新投入要给一定的宽容度，留给边缘创新空间。
徐沪初：每一次产业革命都会带来很多创新的机会和业务，5G互联网的大规模普及，带来什么样的机会，比如大容量、低时延、海量交互等，这三个特点带来了很多机会，可以让现有的业务更新换代得更好，可以让过去不能做的事情变成可能。
陆雄文：从行业上，我相信疫情过后首先反弹的肯定是服务行业。同时，国家要保持经济增长，肯定要发展基建，不论是新基建还是传统基建，这对各行各业都有帮助。房地产的产业链长、影响面大、覆盖面广，是一个刺激消费的重要抓手。汽车行业会更环保、电动，无人驾驶发展会加速，绿色能源和环保发电一定是方向。
张毓强：站在集团的层面上分析，行业的产品实际上不存在产能过剩、负增长的问题，而是存在有增长但幅度不大的问题，存在需要调整的问题，存在竞争力提升的问题，需要科技进步，把产品形成系列。比如恒石的风电基材产品，今年的市场份额是30%，是全球第一，今年要比去年翻一番。
现在考虑产品竞争力的问题，因为明年风电基材的价格要下降，而企业竞争就是要淘汰竞争对手，我们要千方百计保证利润，只能优化成本。同时优化客户结构。接下来有三方面工作，一是提高以内供内比例，二是降低以内供外比例，三是提高以外供外比例。
寿丹平：
物流行业受疫情冲击很严重，物流企业的核心能力是什么，未来物流行业发展的趋势是什么？
徐沪初：第一，要规避价格竞争。要根据行业特点，嵌入客户的行业。第二，物流成本很敏感，短期内很难解决，手段很少，长期来看物流行业通过自动驾驶、使用电动车型、集中化运营、优化内部管理、集中式维保来降低成本。做好降本是要通过跨部门完成的。打造核心竞争力是体系化的，设计、物流、销售等各方面都要降本。
陆雄文：很多研发投入、创新投入就是为降成本，制造业有很多降本手段，可以通过改进工艺、提高质量、降低次品率来降低成本，企业运营要做成本分析，要对每一个环节进行成本控制，比如物流企业不能用超负荷运输、超时间运输来降成本，要用更低能耗车辆、跑更远的路来降低成本，要用技术检测汽车轮胎等技术来降低维护成本。物流企业要有嵌入式的服务，增加客户黏性，要给客户节省成本。长期的竞争力就是成本、质量的控制，牢固的客户关系也是竞争力。竞争力不是某一点，要问技术、管理要效益，要有不断压低成本的进取心，而且应该更加开放化、普及化。
张毓强：宇石要转变商业模式，拉长产业链，把仓储、包装做起来。为客户管理产品，让客户做到零库存管理，增加自身竞争力。宇石要扩大产业链，做好海运、陆运、报关等业务，现在只是一家运输公司，未来要做一家现代物流服务企业。降本是公司永恒的主题，但是降本的大前提是不能牺牲质量和服务，大的课题就是要跳出物流做物流，但是要找准切入口。随着木质托盘价格上涨，复合材料托盘的机会在慢慢上来，宇石可以一方面送货，一方面把托盘运回来，或者运往其他地方，这个模式做好了就是产业链的延伸，做成了集团就多一个产品。
姚永南：
疫情对宴会、团队打击是中长期的，酒店面临转型局面，散客、餐饮的市场潜力很大，我们是否需要马上调整价格政策占领市场？
陆雄文：酒店管理是有完整的系统，住宿、餐饮服务定位需要完整考虑。要考虑不同时期的市场。要找到自己的亮点，要提供不一样的客户体验，要做成餐饮、住宿一条龙服务，要做特色创新，要提高客单价。餐饮一定要找到自己的特色。要根据不同时间节点和客户需求做组合，创造供需的平衡，要削峰填谷。酒店行业的成本管控不是看客单价，而是要与生产能力相结合，把平均价和生产能力结合。
张毓强：酒店在疫情之下转变商业模式，尝试外卖业务，要在听、问中要有新的思维方法。要提质量、降成本，甚至是降门槛，更要学会曲线救国，开拓家政、洗衣、送餐、大楼配套服务等业务，实现产业链延伸。要研究夜经济，想办法搞活夜经济。要抓住国家抢救消费的机遇。
此次新冠肺炎疫情与经济发展对策研讨会的顺利召开具有重要意义。面对严峻的外部形势，振石将克服不利局面，抓住有利机遇，把握行业发展方向。结合会上的探讨内容，做深入总结分析，在生产、经营、管理等各方面有创新、有举措，实现产业链延伸，形成企业竞争力，促进企业快速、高效、精准发展。